2026 Öngörülerimiz
Yönetim kurulumuzun altı üyesi 2026’yı yazdı: yapay zekanın deney alanından kurumsal kimliğin merkezine geçişi, karar mimarisindeki sahipsiz alanlar, yönetişim disiplini ve “çıraklık” hattının geleceği.
Barış Karakullukçu
2026, yapay zekanın (AI) bir “deney alanı” olmaktan çıkıp kurumsal kimliğin merkezine yerleştiği kırılma yılı olacak. Bugün kuruluşların %88’i AI kullanıyor olsa da yalnızca %6’sı ölçeklenebilir ve somut ticari değer üretebiliyor; bunun nedeni teknolojiden çok stratejik iş modeli ve uygulama eksikliği. Başarılı kurumlar AI’ı mevcut yapılara eklemek yerine, iş akışlarını “AI-First” bakış açısıyla yeniden tasarlıyor ve veri kalitesi ile süreç mimarisini donanım yatırımlarının önüne koyuyor. Bu dönüşümün başarısı, CEO ve Yönetim Kurulu’nun AI’ı doğrudan P&L sorumluluğu olarak sahiplenmesine, sonuç odaklı gösterge panelleriyle verimlilik, hız ve maliyet etkilerinin düzenli ölçülmesine bağlıdır.
Performans kadar kritik olan diğer boyut ise güven ve yönetişimdir. Önyargı yönetimi, açıklanabilirlik ve insan denetimi tasarımın başında kurgulanmadıkça, otonom AI sistemleri sürdürülebilir değer üretemez; bu konu bir BT başlığı değil, kurumsal risk ve liderlik meselesidir. Aynı zamanda çalışanlarla kurulan açık ve dürüst iletişim belirleyici olacaktır: AI’ın rolünü netleştiren, reskilling’i stratejik yatırım olarak gören ve dönüşümü insan hikâyeleriyle anlatan markalar öne çıkacaktır. Türkiye’nin insan merkezli AI liderliğiyle bölgesel bir örnek haline gelmesi mümkündür; bunun için AI’ı bir araç değil, yeni bir yönetim kültürü olarak konumlandırmak ve yönetim kurullarından sadece onay değil, sonuç sorumluluğu talep etmek gerekir.
Ergi Şener
Son yıllarda yapay zeka; tahmin yapan analitik sistemlerden, üretim yapan yaratıcı modellere; oradan da giderek karar süreçlerini şekillendiren, hatta bazı alanlarda otonom hareket edebilen yapılara evrildi. 2026’ya yaklaşırken yapay zekânın başarısı, performans metriklerinden ziyade; söz sahibi olduğu karar alanlarıyla ölçülecek. Asıl tehlike ise yapay zekanın yetersizliğinden çok; insan müdahalesi ve sorumluluğu net tanımlanmadan fazla yetki verilen alanlarda sessizce norm haline gelmesinde. Bu nedenle 2026’dan beklentim; yapay zekânın “her probleme uygulanabilir” bir çözüm yerine, kurumların karar mimarisine bilinçli biçimde yerleştirilen stratejik bir altyapı katmanı olarak ele alınması. Temennim ise bu konumlandırmanın hız ve ölçek refleksi yerine; ahlaki muhakeme, hesap verebilirlik ve karar sorumluluğu bilinci üzerinden yapılması.
Yapay zeka, organizasyonların sadece iş yapma biçimini değil, düşünme biçimini de yeniden yazan bir ortak haline geliyor. Daha az abartı, daha az vaat; daha fazla düşünme, daha fazla sorumluluk. Yapay zekanın gerçek değeri, insanın yerini almasındansa; insanın düşünme kalitesini yükseltmesiyle ortaya çıkacak. Bu da yalnızca doğru teknolojiyi seçmeyi değil, insan–makine iş bölümünü yeniden tanımlamayı; liderlik anlayışından kurum kültürüne uzanan bilinçli bir değişim yönetimini gerektiriyor. Bu nedenle en sağlıklı ilerlemenin; mühendislik becerisiyle etik sezgiyi, girişimcilik hızıyla akademik disiplini, vizyonla birlikte sınır koyma cesaretini aynı anda taşıyabilen yapılardan geleceğine inanıyorum. 2026, yapay zekânın geleceğini değil; insan zekâsının bu gelecekteki yetkinliğini tanımlayacak.
Cihan Sarı
2026 yılı, yapay zeka ekosisteminde 'büyüklükten' ziyade 'verimlilik ve güvenliğin' ön plana çıktığı, genel amaçlı devasa modellerden (LLM) kurumların kendi “kale duvarları” arkasında çalıştırdığı Küçük Dil Modellerine (SLM - Small Language Models) radikal bir geçişin yaşandığı yıl olacaktır. Model yönetişim süreçlerini incelediğimde net bir şekilde görüyorum ki; kurumlar artık verilerini dışarıdaki API’lara göndermek yerine, on-premise çalışan, daha az maliyetli ancak kurumsal hafızaya tam hakim özelleşmiş modeller geliştireceklerdir. Bu dönüşüm, veri mahremiyeti ve işlem hızı avantajlarının yanı sıra, kurumların kendi yapay zeka egemenliklerini ilan etmeleri anlamına geliyor.
Ancak bu teknolojik yerelleşme, beraberinde çok ciddi bir 'Yönetişim (AI Governance)' disiplinini zorunlu kılacak. Bir modeli sadece geliştirmek veya eğitmek artık yeterli değil; o modelin başlangıcından (initiation) emekliye ayrılmasına (decommissioning) kadar geçen süreci, Model Risk Yönetimi süreçlerini oluşturup; aynı titizlikle denetlemek 2026’nın en kritik başarı metriği olacaktır. On-premise çalışan bu SLM’lerin halüsinasyon risklerinin yönetilmesi, yanlılık testlerinin yapılması ve versiyon kontrollerinin sağlanması, kodun kendisinden daha değerli hale gelecektir. Dolayısıyla 2026’da kazananlar, en iyi AI modeline sahip olanlar değil, bu modelleri şeffaf, denetlenebilir ve sürdürülebilir bir yönetişim iskeleti üzerine inşa edenler olacaktır.
Sarp Kaya
2025, iş dünyasında yapay zekanın ilk kez büyük bir kırılma yarattığı yıl oldu. Ancak bu kırılma, sanıldığı gibi kurumsal yeniliklerden değil, bireysel kullanımın kurumsal uygulamaları geride bırakmasından kaynaklandı. Çalışanlar ve yöneticiler arasında hızla yayılan bireysel yapay zeka kullanımı, iş liderlerinde kaçırma korkusunu (FOMO) tetikledi. Bu durum, birçok kurumun aceleyle ve stratejik temeli zayıf yatırımlar yapmasına yol açtı. Sonuçta, yapılan yapay zekâ yatırımlarının yalnızca yüzde 5’i anlamlı bir yatırım getirisi (ROI) sağlayabildi. Bu tablo bize net bir mesaj veriyor: Yapay zekâ bir amaç değil, bir araçtır. Gerçek dönüşüm, teknolojiden önce insanlara—liderlere ve çalışanlara—yatırım yaparak başlar.
2026’da agentic AI’nin yaygınlaşmasıyla yapay zekâ yatırımları “pilot”tan “iş sonucu”na geçecek; verimlilik yalnızca otomasyonla değil, uçtan uca karar döngüsünün yeniden tasarlanmasıyla somutlaşacak. Bu nedenle kurumlar model sayısını değil, portföyün yarattığı etkiyi (gelir büyümesi, maliyet düşüşü, risk kaybı azaltımı, müşteri deneyimi iyileşmesi ve uyum) yönetmek zorunda kalacak. Ayrışmayı belirleyen unsur teknoloji değil; ölçüm disiplini, yönetişim (sorumluluk–denetim–açıklanabilirlik) ve “hangi kararı insanda tutup hangisini makineye devrediyorum?” sorusunu tutarlı biçimde yanıtlayabilen liderlik olacak.
Türkiye’de kritik risk, erişimden çok dönüşümü yönetecek lider ve işletim modelinin sınırlı olması; özellikle KOBİ’lerin yapay zeka entegrasyon hızını Batı’nın gerisinde kalması 2026 yılında KOBİ’lere yönelik Devlet destekli somut adımların atılacağı beklentisini artıyor. Küresel ölçekte ise yapay zekânın bilimsel keşifleri hızlandırdığı, kişiselleştirilmiş hizmetleri kitleselleştirdiği, yapay zekaya erişimin daha fazla demokratikleştiği ve siyasetin/iletişimin güçlü bir aracına dönüştüğü bir döneme giriyoruz; bu da kurumlara yalnızca performans değil güven, etik ve toplumsal etki yönetimi sorumluluğu da yüklüyor. 2026, “AI yaptık” söyleminden “işi AI ile yeniden tasarladık” yaklaşımına geçenlerin net biçimde ayrıştığı eşik yıl olacak.
Cantekin Ertekin
Çoğu kurumun RACI matrisleri bugün hâlâ güncel ve düzenli. Ancak artık kurumsal gerçekliği tam olarak yansıtmıyor. Tabloda iş birimleri, teknoloji, risk ve hukuk açıkça tanımlanmış durumda; buna karşın kararların yönünü fiilen etkileyen yapay zekâ, organizasyonel tasarımın dışında kalıyor. Bu durum bir eksiklikten ziyade, kurumların karar alma mimarisinde oluşan yapısal bir boşluğa işaret ediyor.
Yapay zeka çoğu zaman “destekleyici” olarak konumlandırılsa da pratikte kararın sonucunu şekillendiriyor. İş tarafı çıktıyı sahipleniyor, teknoloji fonksiyonu üretimi tamamlanmış sayıyor, risk ise sürece sonradan dahil oluyor. Ortaya çıkan tabloda karar var, fakat kararın net bir sahibi yok.
2026’ya başlarken, tek bir temel soruyla başlamalıdır; yapay zeka verilen kararlarda nasıl bir etki yaratıyor ve bu etki kimin adına çalışıyor? Bu soru açıkça cevaplanmadıkça, en iyi çizilmiş organizasyon şemaları dahi yüzeysel kalır. Kurumlar işleri değil, karar anlarını yeniden tasarlamadıkça; rol boşlukları değil, sahipsiz kararlar büyümeye devam edecektir.
Sevda Özsönmez
2026’da iş dünyasında odak noktası, teknolojinin hızından çok bu hızın içinde insanın nasıl konumlandığı. Hız arttıkça belirsizlik azalmak yerine derinleşiyor; kararlar daha kısa sürede alınıyor, etkileri ise daha uzun vadeye yayılıyor. Bu nedenle organizasyonlar için asıl sınav, ne kadar hızlı hareket ettikleri değil, hangi zeminde ilerledikleriyle ilgili. Bağlam kurabilen, karmaşıklığı sadeleştirebilen ve aceleyle değil bilinçle yön alan yapılar, bu dönemin sessiz ama kalıcı avantajını oluşturuyor.
YZTD İK Komitesi perspektifinden bakıldığında, 2026 insan ile teknoloji arasındaki ilişkinin yeniden düşünülmesini zorunlu kılıyor. Yapay zeka ve otomasyon, işleri dönüştürürken; anlam, sorumluluk ve etik gibi kavramlar daha görünür hale geliyor. İK’nın rolü bu noktada yalnızca sistemleri kurmak değil, insanın organizasyon içindeki yerini koruyan ve derinleştiren bir çerçeve sunmak. Değer üretimi; hızdan çok farkındalıkla, ölçekten çok niyetle ve araçlardan çok insanın taşıdığı muhakeme gücüyle şekilleniyor.